Michel Pech Directeur de publication délégué

A qui se fier ?

Depuis une trentaine d'années, dans le monde industriel comme ailleurs, les financiers ont pris le pas sur les techniciens. Suite au 1er choc pétrolier, l'analyse des courbes de rentabilité a présidé à l'externalisation des tâches dites " non stratégiques ". La sous-traitance en mécanique industrielle française a pu alors se développer, presque comme une entreprise étendue. On parlait alors de partenariat, de livraison en juste-à-temps, de zéro défaut. Qualité, prix et délais étaient les piliers indispensables sur lesquels le tissu de sous-traitance devait se construire.

La confiance en ses fournisseurs était confirmée par des audits technicoéconomiques, afin de vérifier qu'ils pourraient fournir les bonnes pièces au bon prix et au bon moment pendant longtemps. Puis, au début des années 90, une nouvelle crise a donné naissance à un autre mot : délocalisation. Les financiers et les actionnaires des fonds de pension ont demandé encore plus de rentabilité aux industriels. La fonction achat a dû alors jouer un rôle plus ingrat, en oubliant ce qu'elle avait appris précédemment : Il fallait désormais aller chercher ces profits dans les pays " low-cost ". Exit, les bonnes intentions et le vernis social de surface, seule restait l'avidité. Heureusement, les donneurs d'ordres les plus sérieux se sont rendu compte rapidement des dangers d'une telle stratégie : disparition des fournisseurs de proximité ; augmentation des coûts de non-qualité ; livraison aléatoire ; détérioration de l'image auprès des consommateurs ; perte de confiance du marché. Ceux-là ont permis le maintien d'un tissu français de la sous-traitance dynamique, qui a su faire les efforts d'investissement pour rester compétitif. Aujourd'hui, de plus en plus d'acheteurs les rejoignent dans cette démarche vertueuse, car la mondialisation vient de montrer ses limites dans un véritable tsunami bancaire. Les risques de défaillance d'une entreprise à l'autre bout du monde apparaissent alors comme un danger bien trop grand, pour un profit devenant plus hypothétique. Car, et c'est tant mieux, le niveau de vie de ces pays augmente au même rythme que leur croissance, diminuant leur " compétitivité " de fait. Travailler avec des sociétés proches, dont on connaît le bilan établi suivant des règles claires, dont on peut mesurer le taux d'investissement, la fiabilité et le sérieux de livraison devient une évidence. Il faut alors revenir à des achats équilibrés sur les trois piliers que sont la qualité zéro-défaut, le délai juste-à-temps et les prix moyens de marché. Depuis tout temps, cette relation s'est construite de la meilleure manière avec ses voisins, parlant le même langage technique, économique et industriel. A qui d'autre se fier désormais ?